Снабжение должно стать управлением поставками

Питер Кралич, сентябрь 1983

Никто не праздновал это событие, в СМИ не было шумихи, да и в целом скорее всего мало кто помнил или знал. А ведь в сентябре этого года исполнилось 40 лет с даты публикации знаковой статьи Питера Кралича Purchasing must become Supply Management в журнале Harvard Business Review. Да-да, того самого, который придумал матрицу, ставшего одним из центральных элементов категорийного управления. Того самого, который разглядел в закупках стратегический потенциал для развития бизнеса и, прям-таки скажем, вдохнул в них новую жизнь.

Мы решили отметить этот юбилей вместе с вами и поделиться выдержками из этой легендарной статьи. Возможно, по мере чтения, вам придет в голову та же мысль, что и нам: «Казалось бы, прошло 40 лет, а статья не теряет свою актуальность…»

Стабильный режим работы, которым наслаждались отделы снабжения во многих компаниях, все чаще и чаще оказывается под угрозой. Риски исчерпания ресурсов и сырья, политическая нестабильность и государственное вмешательство в работу рынков поставок, усиление конкуренции и ускоряющиеся технологические изменения положили конец спокойным временам. Как десятки компании уже смогли убедиться на своем собственном опыте, кривые спроса и предложения могут измениться буквально за один день.

Чтобы обеспечить наличие критичных материалов и компонентов по конкурентным ценам в долгосрочной перспективе, многие производители будут вынуждены окунуться в закупки на глобальном уровне и вместе с этим принять все связанные с этим риски и сложности. Тем, кто уже закупает на международной арене, нужно будет научиться справляться с беспрецедентным уровнем неопределенности, волатильностью цен и нестабильностью цепей поставок. Вместо того, чтобы проводить простой мониторинг происходящих событий, руководство должно начать целенаправленно создавать условия для реализации выгодных для компании сценариев. Это требует – ни много, ни мало –кардинальной смены перспективы: от снабжения (операционная функция) к управления поставками (стратегическая функция).

Управление поставками будет уместно в каждом случае, когда перед производителем стоит задача конкурентной закупки какого-либо существенного объема критических позиций в сложных условиях. Чем выше уровень неопределенности во взаимоотношениях с поставщиками, в динамике развития технологий и/или физической доступности позиций, тем более важным становится управление поставками.

Актуальность формирования стратегии поставок у компании зависит от следующих двух факторов:

(1) стратегическая важность снабжения с точки зрения ценности, добавленной на производственной линии, доли сырья в общих затратах и их влияния на прибыль; а также (2) сложность рынка поставок, которая определяется дефицитностью позиций, темпом технологических изменений и/или появлением продуктов-заменителей, входными барьерами для новых игроков, затратами на логистику или ее сложностью, наличием признаков монополии или олигополии (см.рис.1).

Оценив текущее положение компании относительно этих двух факторов, топ-менеджмент и руководство снабжения могут определить тип стратегии поставок, в которой нуждается компания, чтобы с одной стороны воспользоваться «силой покупателя» при взаимодействии с ключевыми поставщиками, а с другой стороны свести свои риски до приемлемого минимума. По ходу проработки вопросов, подобных перечисленным ниже, могут вскрыться как новые привлекательные возможности, так и серьезные уязвимости:

1. Использует ли компания возможности для совместного выхода на рынок с потребностями ее различных подразделений и/или филиалов? Объединение потребностей разных подразделений в закупках может существенно повысить общую «силу покупателя» компании. Одна международная транспортная компания закупала три типа топлива раздельно: бункерное топливо для морских судов, авиационное топливо для самолетов и бензин для автомобилей. Только консолидировав все эти объемы на уровне корпорации, компания смогла по-настоящему воспользоваться своим реальным рычагом на переговорах с поставщиками.

2. Может ли компания избежать предполагаемые «узкие места» и перебои в поставках? Когда производитель автомобильных запчастей проанализировал свой рынок поставок компонентов из металлокерамики, которым он пользовался годами, он обнаружил для себя, что политическая нестабильность в странах закупки серьезно угрожает стабильности поставок. После этого руководство компании оперативно инициировало изменение стратегии по закупкам в сторону наращивания альтернативных локальных источников.

3. Какой объем рисков будет приемлемым? Состав производителей, уровень договорного покрытия, региональный разброс источников поставок, а также доступность дефицитных материалов – все это влияет на актуальный профиль рисков по поставкам у компании. И ведь у компаний чаще всего есть реальные возможности для уменьшения неприемлемого уровня риска. Например, компания, которая закрывает годовые потребности в материалах исключительно при помощи долгосрочных договоров, может получить существенную экономию, начав использовать «вечнозеленые» договоры (годовые соглашения) с возможностью пересмотра условий при пролонгации. Производители, которые полностью полагаются на «спотовые» закупки, напротив, могут получить выгоду от комбинации закупок «на споте» с закупками по договорам.

4. Какие варианты реализации подхода «произвести или приобрести» (make-or-buy) дадут наилучшее соотношение между затратами и гибкостью? Если компания покрывает большой объем своих потребностей из принадлежащих ей источников, у нее будет более сильная переговорная позиция при обсуждении внешних вариантов покрытия остального спроса, чем у ее менее интегрированных конкурентов. Компании Dow Chemical, BASF и DuPont, приняв во внимание долгосрочные перспективы, уже осуществили обратную интеграцию и тем самым сократили свою уязвимость в части поставок. С другой стороны компания может выявить, что более выгодным для нее будет именно внешние закупки, если ключевые поставщики страдают от хронического перепроизводства.

5. До какой степени может сотрудничество с поставщиками или даже конкурентами усилить долгосрочные отношения в области поставок или помочь получить дополнительные выгоды от использования общих ресурсов? Итальянская Alfa Romeo и японская Nissan совместно производят определенные критические автомобильные компоненты, которые они не могли бы произвести экономически эффективным образом по отдельности. General Motors все больше вовлекает поставщиков в процесс проектирования на ранних этапах, чтобы обеспечить более высокое качество, низкие затраты и производство в формате “just in time”.

Несколько европейских компаний успешно использует 4-этапный подход к разработке стратегий для сокращения собственных уязвимостей в области поставок, а также для повышения своей потенциальной «силы покупателя». Данный подход дал им простую, но эффективную основу для того, чтобы:

• собирать корпоративные и внешние данные,
• прогнозировать будущие сценарии по поставкам,
• выявлять возможности для закупок,
• а также разрабатывать индивидуальные стратегии по поставке критических позиций и материалов.

В рамках данного подхода, компания сначала (1) классифицирует все закупаемые материалы или компоненты по критериям их влияния на прибыль, и по связанными с ними рисками поставок. Далее компания (2) анализирует рынки поставок по данным материалам. После этого она (3) определяет свое общее стратегическое положение по закупкам. И в конце концов разрабатывает (4) категорийные стратегии и планы действий по их реализации.

Влияние на прибыль компании, которую дает конкретная закупаемая позиция, может определяться в терминах объемов закупок, доли затрат на поставку позиции от общего спенда или эффекта позиции на качество конечного продукта или даже на возможности роста бизнеса.

Риски поставок оцениваются в терминах доступности, количества поставщиков, наличие конкурентного спроса, опций «производство vs приобретение», рисков хранения, а также перспектив замещения.

Используя эти критерии, компания может распределить все свои позиции по четырем классам, указанным на рис.2:

• стратегические (высокое влияние на прибыль, высокий риск поставок),
• проблемные (низкое влияние на прибыль, высокий риск поставок),
• базовые (высокое влияние на прибыль, низкий риск поставок) и
• некритичные (низкое влияние на прибыль, низкий риск поставок).

Каждый из этих четырех классов позиций требует определенного подхода к организации закупок. Сложность конкретного подхода будет расти пропорционально увеличению стратегической значимости соответствующего класса позиций.

Для выработки решений, связанных с поставкой таких стратегических позиций, компании может потребоваться большой набор аналитических инструментов, включая анализ рынка, анализ рисков, компьютерные имитационные и оптимизационные модели, прогноз цен, а также разные другие виды микроэкономического анализа.

Организация поставок проблемных позиций может потребовать проведение специализированного анализа рынков, построения моделей принятия решений, в то время как для вопросов по базовым позициям будут актуальными анализ поставщиков и функционально-стоимостный анализ, а также построение модели ценового прогнозирования и модели принятия решений.

Когда дело касается некритичных позиций, обычно вполне достаточными будут упрощенный анализ рынков, стандартные правила принятия решений и модели оптимизации запасов.

Как выяснила компания Akzo, голландский гигант химической отрасли, эта классификация позволяет применять более дифференцированный, а значит и более сфокусированный подход к анализу данных по рынкам поставок.

Перемены в тенденциях спроса и предложения могут изменить принадлежность позиции к тому или иному классу. Так, за последние нескольких лет у многих компаний уголь постепенно превратился из некритичной в стратегическую позицию. Таким образом, классификация портфеля закупок требует регулярного обновления.

Следующим шагом компания сопоставляет силу рыночной позиции своих поставщиков с таковой у себя, как у их клиента (см.рис.3). Она должна систематически проводить обзор рынков с целью оценки доступности стратегических материалов, как в плане удовлетворения требований по качеству, так и наличия необходимого количества, а также сравнивать относительную силу имеющихся поставщиков. После этого компании необходимо проанализировать собственные потребности и каналы закупок, чтобы определить возможности по получению желаемых условий поставок.

Из всех пар критериев «силы поставщика» и «силы покупателя» некоторые не требуют объяснения. Но шесть из них необходимо прокомментировать.

Загрузка мощностей у поставщиков. Этот критерий отражает риск возникновения эффекта бутылочного горлышка в поставках. На фазе подъема спроса вероятность возникновения такого рода перебоев в поставках стратегической позиции чрезвычайно велика, если поставщики работают на 90% своей мощности. Производители электроники, не имеющие ни собственного производства микрочипов, ни адекватного договорного покрытия своих потребностей, сталкиваются с настоящим кошмаром каждый раз, когда спрос на микрочипы перегревается. Европейский производитель самолетов сформировал спецификацию на поставку определенных сплавов высококачественного титана, но при этом не учел возможные узкие места с поставками. После серии остановок производства и повышения затрат, компания снова вернулась к использованию специальных сталей.

Стабильность уровня безубыточности у поставщика. Поставщик, который достигает точку безубыточности при загрузке производства ниже 70% в итоге сможет предложить более низкие цены, чем тот, у которого безубыточность достигается при 80% загрузки. Хотя по той же самой причине вести переговоры с первым будет куда сложнее, поскольку он может позволить себе затягивать переговоры и при этом легко переносить последствия недостаточной загрузки своего производства.

Уникальность продукта поставщика. Этот показатель является функцией естественного дефицита (как в случае отдельных стратегических металлов и минералов), высокой технологической сложности (как, например, у микрочипа с ОЗУ 256Кб) и/или входных барьеров для новых игроков в форме больших инвестиций в R&D или высоких капитальных затрат. Если продукт уникален, вероятность того, что появятся альтернативные поставщики или что ожесточенная конкуренция вызовет снижение цен, будет очень низкой.

Годовой объем закупок и ожидаемый прирост спроса. Объем – главный фактор общей силы переговорной позиции компании – является критичным, поскольку экономия масштабов в закупках зачастую дает решающее конкурентное преимущество в области затрат. Во случае многих запасных частей, удвоение объема, присужденного конкретному поставщику, может дать до 4% в снижении затрат.

Прошлый разброс в уровне загрузки мощностей по ключевым производственным единицам. Компания может делать некоторые выводы относительно гибкости своего покрытия поставками исходя из прошлых изменений спроса, к которым приводили стратегии продаж, промо-акции, изменения в очереди заказов или общая экономическая ситуация. Если компания планирует существенный рост или агрессивную стратегию продаж для продуктовой линии с малым количеством поставщиков или с поставщиками, у которых полностью загружено производство, она сможет покрыть более высокие потребности в материалах только за счет повышения закупочных цен. Прогнозируемая прибыль при этом может упасть.

Потенциальные затраты в случае недопоставки или поставки низкого качества. Чем выше будут такие затраты и чем сильнее риск их понести, тем меньше у компании будет запас хода для того, чтобы быстро изменить источники поставок или отложить переговоры/подписание договора. Эти затраты влияют на требуемые уровни складских и страховых запасов, но в основном они оказывают влияние на производство. Изменение источника поставок может, например, потребовать изменения производственного процесса. В случае материалов для высоко автоматизированных производственных линий (таких как определенные сплавы стали или твёрдосплавный инструмент), расходы на такую модификацию производства могут быть критически высокими.

При этом к каждой отрасли невозможно в одинаковой степени применить какой-то единый список оценочных критериев: у производителя нефтепродуктов он будет один, а производителя автомобилей – совсем другой. Более того, относительная важность различных критериев может меняться в соответствии с очередным серьезным технологическим изменением или со сменой конкурентной динамики в отрасли. Точное и взвешенное определение критериев силы как поставщика, так и покупателя станут предпосылкой качественного анализа рынка.

На третьем этапе компания должна позиционировать материалы, которые были определены на этапе 1 как стратегические в матрице портфеля закупок (см.рис.4). Затем компания может определить зоны возможностей или зоны уязвимости, оценить риски поставок и сформулировать базовый стратегический курс для этих позиций. На матрицу портфеля закупок выносится «сила компании» в сопоставлении с «силой рынка поставок», после чего матрица может использоваться для формулировки стратегии взаимодействия с ключевыми поставщиками. Этот подход иногда называют «обратным маркетингом».

Ячейки в матрице портфеля закупок соответствуют трем базовым категориям риска, каждой из которых соответствует свой стратегический курс.

Для позиций, по которым компания играет доминирующую роль на рынке и сила поставщиков не превышает среднюю, предлагается относительно агрессивная стратегия («эксплуатируй»). Поскольку риск поставок здесь невысокий, компания имеет более высокий шанс добиться положительного влияния на прибыль через благоприятные ценовые и договорные условия. Даже в этом случае необходимо аккуратного подходить к использованию агрессивных тактик, которые могут поставить под удар долгосрочные отношения с поставщиками или вызвать ответные меры (например, требовать от поставщика минимальных цен в периоды нестабильности рынка поставок неразумно).

Для позиций, по которым роль компании на рынке поставок будет второстепенной, а позиции поставщиков наоборот сильными, компания должна перейти в режим обороны и начать работу по поиску аналогов или новых поставщиков ("«диверсифицируй"). Возможно, ей придется тратить больше средств на исследования рынка или на выстраивание взаимоотношений с поставщиками, или даже рассмотреть обратную интеграцию посредством существенных инвестиций в R&D или собственные производственные мощности. В общем компании будут нужны альтернативные варианты покрытия потребностей.

Для позиций, по которым не наблюдается ни серьезных рисков, ни существенных преимуществ, оборонительная позиция будет чрезмерно консервативной и дорогостоящей. С другой стороны, неуместная агрессивность может навредить взаимоотношениям с поставщиками и привести к обратным мерам. В этом случае компании следует придерживаться хорошо сбалансированной промежуточной стратегии (“балансируй”).

Обычно компания оказывается в разной роли применительно к различным товарным категориям/позициям и поставщикам. Там, где она может вести переговоры с позиции силы, она должна добиваться дополнительных преференций. Ведя переговоры из слабой позиции, компания может предложить дополнительные стимулы поставщику – более долгосрочные договорные обязательства, например, или более высокие цены – в обмен на требуемый уровень надежности поставок.

У каждого из трех стратегических курсов, которые мы перечислили, есть свои собственные формы реализации конкретных элементов стратегии закупок, таких как, объем, цена, выбор поставщика, заменители, политика по работе с запасами и так далее (см.рис.5).

На краткосрочной перспективе по стратегическим позициям, у которых «сила поставщика» перевешивает «силу компании», и где рекомендуемая стратегия сформулирована как диверсификация, компания должна консолидировать разрозненные объемы закупок у одного поставщика, принять высокие цены и покрыть полный объем потребностей договором. При этом чтобы уменьшить долгосрочные риски зависимости от единственного источника, компания должна начать искать альтернативных поставщиков или материалы-аналоги или даже рассмотреть обратную интеграцию, которая позволит организовать производство в периметре компании. С другой стороны, если компания сильнее имеющихся поставщиков, она может разделять объемы между несколькими поставщиками, пользоваться ценовыми преимуществами, увеличивать закупки «на споте» и снижать складские остатки.

Таким образом, на этом этапе компания должна:

• исследовать диапазон сценариев закупки, в которых она изложит опции по обеспечению долгосрочных поставок и по использованию краткосрочных возможностей;
• четко определить соответствующие риски, затраты, доходность и стратегические последствия;
• детально проработать предпочтительный вариант сценария, в том числе определить его цели, задачи, зоны ответственности, меры на случай непредвиденной ситуации;
• получить утверждение топ-менеджмента и перейти к собственно реализации сценария.

Конечный продуктом такой работы будет набор систематически задокументированных стратегий по всем критическим категориям/позициям закупки, которые определят содержание всех будущих задач, сроки и ответственных.

Польза позиционирования портфеля закупок может быть проиллюстрирована через опыт применения в четырех крупных компаниях.

Кейс 1

Какое-то время назад производитель сварочных материалов, имеющий сеть производств и офисов продаж по всей Европе, оказался в ситуации снижения уровня прибыли в связи с повышением конкуренции и проседающим темпом роста рынков сбыта. Проводя анализ возможных способов улучшить положение вещей, компания обнаружила, что ее поставщики являются критически важными для производства сварочной проволоки и электродов. Затраты на всего лишь 5 позиций из 470, которые она закупала для производства, составили 60% от общего объема спенда компании в 135 млн.долларов. Приняв во внимание рост спроса, стандарты качества и логистику, компания проанализировала европейский рынок по этим 5 позициям в свете потребностей каждого из своих производств. Третьим шагом стало определение позиции компании по отношению широкого диапазона конкретных поставщиков и оценка рисков, связанных с возможным увеличением доли закупок у каждого из них.

В итоге компания разработала несколько стратегических сценариев закупок, каждый из которых включал разную комбинацию поставщиков и различные допущения относительно возможных цен, объемов и рисков. Сценарии варьировали от вариантов с очень низким уровнем рисков (полная зависимость от ранее сформированных источников) до вариантов с очень высоким риском (большая часть закупок у менее известных, географически распределенных поставщиков). Анализ каждого из вариантов помогли руководству выявить несколько возможностей для существенных улучшений. По одной единственной ключевой позиции – электродной проволоке – потенциальная годовая экономия составила от 1,5 до 6,3 млн.долларов или от 3 до 12% от общей стоимости. Стратегии закупок, которые компания разработал для остальных ключевых позиций дали общую экономию в 10%, что добавило от 3 до 4% к уровню прибыли до уплаты налогов. Планы действий и правила принятия решений и мониторинга ситуации позволили закупщикам внедрить новую закупочную стратегию, а руководству – отслеживать работу по закупкам на регулярной основе, в отдельных случаях - на ежедневной основе или по каждому отдельному конкурсу.

Кейс 2

Крупный производитель электрооборудования со штаб-квартирой в США определил литье в качестве ключевой стратегической категории и далее провел систематический анализ своих потребностей с точки зрения годовых объемов и относительной сложности каждого типа литья. Он оценил – завод за заводом - возможности каждого потенциального поставщика и принял решение, какой из них является наилучшим вариантом исходя из сравнения альтернативных сценариев поставки. Комбинация внешних поставщиков, полученная в результате этой работы, позволила снизить затраты компании на литье на 5-15% и существенно повысило конкурентоспособность цен конечной продукции.

Кейс 3

Озадачившись вопросом снижения рисков, связанных с текущими источниками исходного сырья, многонациональная химическая корпорация кардинально переосмыслила свою стратегию закупок и даже реформировала организацию. Из более, чем 5000 закупочных позиций компания определила 75 в качестве стратегического или проблемного сырья. Детальный анализ спроса и предложения подтвердил, что благодаря одному только объему закупок, компания пользуется преимущественным положением на большинстве рынков. Однако анализ текущих рисков показал серьезный повод для беспокойства.

В результате проведенной работы компания:

• распределила закупки углеводородов между продуктами переработки угля и нефти;
• сбалансировала свою географическую базу поставок между источниками на Ближнем Востоке, в Африке, в Североморском регионе, в Северной и Латинской Америке;
• изменила соотношение закупок по договорам к спотовым закупкам;
• оптимизировала соотношение собственного производства к внешним закупкам за счет обратной интеграции;
• а также начала в большей степени полагаться на дочерние предприятия, находящиеся у нее в полной собственности в части удовлетворения потребностей в исходном сырье.

В дополнение к этому анализ на уровне корпорации показал наличие привлекательных вариантов по сотрудничеству с поставщиками и замещению отдельных позиций, которые компания вскоре начала прорабатывать, как только провела необходимые доработки своей закупочной организации и соответствующих систем.

Кейс 4

Столкнувшись с резким повышением расходов на персонал, а также накладных расходов, связанных с собственным производством прецизионных деталей, европейский производитель тяжелого оборудования решил пересмотреть свою стратегию «производить vs приобретать». Компания провела анализ рынка поставок и обнаружила группу малоизвестных небольших производителей данной продукции, которые к тому времени начали использовать специализированную аппаратуру с числовым программных управлением. Благодаря низким накладным расходам и экономии масштабов, достигнутой за счет специализированного производства, они могли поставлять требуемые детали высокого качества по ценам на 10-20% ниже стоимости собственного производства. В результате компания переключилась с производства необходимых деталей на их закупку.

Немногие компании сегодня могут позволить себе управление закупками в изоляции от остальных элементов и процессов своего бизнеса. Требуются как более глубокая интеграция функции, так и более качественные кросс-функциональные связи, не говоря уже о вовлеченности топ-менеджмента. Каждый аспект закупочной организации – от используемых систем до стиля руководства, от формата взаимодействия до требований к персоналу и уровню его компетенций – в конечном итоге должен будет измениться, чтобы соответствовать этим требованиям.

Эффективные отношения

Для того, чтобы компания могла начать использовать свой «силу покупателя» в полной мере, закупочная функция должна соответствовать ее общей корпоративной структуре. В частности, топ-менеджмент должен принять решение относительно степени централизации или децентрализации закупок.

Вопрос не имеет простого ответа. В то время, как централизация усиливает степень влияния компании как покупателя, она также делает ее менее гибкой. Чтобы найти правильный баланс, компания должна тщательно взвесить плюсы и минусы компромисса между силой позиции и гибкостью. Например, одна многопрофильная международная корпорация успешно централизовала закупки базовых материалов, но обнаружила, что не может добиться того же в случае промышленных изделий в связи с разнородностью производственных объектов, различиями в национальных стандартах и наличием особых требований к сервису и запчастям на местах.

Еще одним важным вопросом является положение закупок в корпоративной структуре. Должна ли компания относится к закупкам как к функции производства или как к функции операционных подразделений? Должно ли руководство выделить закупки в отдельный независимый департамент или сделать их частью подразделения по управлению товарно-материальными запасами или может быть даже по управлению цепочками поставок? Ответ будет зависеть от ряда факторов, например, объемов и концентрации закупаемых товаров, от структуры и сложности компании.

Разные подходы к организации бизнеса неминуемо приводят к разным решениям. Например, одна международная химическая компания организовала единую службу по управлению международными поставками исходного сырья и материалов, которая также отвечала за все активности, связанные с энергообеспечением, в то время как ее основной конкурент напротив сделал ставку на радикальную децентрализацию, при которой в каждой из ее бизнес-единиц есть собственная закупочная функция. Хотя здесь и идет речь о диаметрально противоположных вариантах организации закупок, оба решения были абсолютно разумными для своего контекста.

Структура департамента закупок должна отражать реалии рынков и позволять сотрудникам, обладающим специальными компетенциями, играть решающую роль в формировании стратегии по своим товарным категориям и позициям. Компания должна поддерживать проявление гибкого подхода и предпринимательского духа у своих сотрудников в пределах общей корпоративной структуры.

Системная поддержка

Очень часто департамент по закупкам получает информацию о бизнес-планах и целях компании, которая оказывается неполной или неадекватной задачам и временным рамкам стратегического управления поставками. Руководителей закупок обычно информируют о крупных инвестиционных проектах, а также о ежемесячных потребностях производства, но часто им недостает актуальной информации с временным горизонтом от 3 до 6 месяцев, что могло бы дать им представление об ожидаемых краткосрочных или среднесрочных колебаниях спроса. Закупочной функции нужна эта информация, чтобы проводить ценовые переговоры, настраивать графики поставок, а также управлять запасами сырья в соответствии с циклическими изменениями спроса.

В ситуации отсутствии этих данных, перебои с поставками, краткосрочные колебания спроса и закупки в формате ad hoc будут неизбежными. В свою очередь компания будет нести дополнительные финансовые и временные затраты, будет платить штрафы за невыполненные договорные обязательства, получит избыток запасов и нарушение цикла закупок. При этом каждое из этих событий вынудит закупщиков заниматься пожаротушением.

Компании со сложной структурой, имеющие большое портфолио продукции, множество производств и существенный объем производства «под склад» (как в случае потребительских товаров или товаров химической промышленности) будут больше подвергнуты негативному влиянию нежели компании с единственной производственной линией и/или значительным объемом производства «под заказ», как, например, производители промышленного оборудования. В любом случае потребуются индивидуальные комплекс системной поддержки. Такая системная поддержка может включать:

• Повышение операционной гибкости посредством использования системы непрерывного прогноза спроса с временным горизонтом от 3 до 6 месяцев в комбинации с систематической оценкой данных с рынков поставок.
• Повышение эффективности, сокращение длительности сквозного цикла и сокращение расходов и бумажной волокиты благодаря использованию электронных систем по планированию и управлению закупками.
• Интеграция закупочных систем с другими корпоративными системами, такими как система финансового планирования и/или с соответствующими системами у ключевых поставщиков. Наиболее знакомым будет пример так называемой системы Канбан, которая позволяет японскому автопроизводителю Nissan работать практически без запасов готовых запчастей или незавершенной продукции. С недавнего времени автопроизводители из США и Европы начали двигаться в этом направлении.
• Внедрение аналитических инструментов в закупках, таких как товарный анализ и функционально-стоимостный анализ, что поможет разработать план действий для нестратегических позиций с ограниченным уровнем сложности в поставках и рисков, но при этом с потенциалом экономии до 15%.

Наличие необходимых систем освобождает закупщиков и менеджмент от необходимости непрерывно заниматься рутинными задачами и позволяет им фокусироваться на долгосрочной аналитической работе и планировании. Дополнительным положительным эффектом будет снижение цен и получение экономии, сокращение запасов, уменьшение объемов ручного труда и повышение качества работы и уровня сервиса.

Компания сможет реализовать эти преимущества только в случае эффективного использования систем. Она должна способствовать формированию регулярного обмена между разными функциями и побуждать линейных руководителей обеспечивать систему управления закупками необходимой информацией о потребностях. Также важно, чтобы руководство удостоверилось, что любые серьезные системы, которая компания внедряет, являются интуитивно понятными и удобными для пользователей.

Требования к персоналу и уровню компетенций

Чтобы соответствовать требованиям новой стратегии по закупкам, компания также должна повысить уровень требований к навыкам и опыту своих ключевых закупщиков. Одна большая международная компания существенно повысила статус закупочного подразделения, сделав ее руководителем динамичного директора по продажам с большим международным опытом работы. Другая компания наняла опытного инженера, работавшего у производителя оборудования для управления производственными процессами в качестве руководителя закупок, чтобы снизить степень влияния проектного отдела на выбор поставщиков. Что в результате: существенная экономия благодаря стандартизации и выбору альтернативных поставщиков указанного оборудования.

Несмотря на возможные положительные эффекты от повышения уровня профессионализма закупщиков, поспешные меры в этой области могут дать обратный результат, особенно, если они нарушат уже существующие отношения с поставщиками. Топ-менеджмент должен придерживаться разумного подхода и сформировать конструктивную атмосферу в функции закупок прежде, чем предпринимать какие-то радикальные меры в отношении персонала.

Движение в сторону эффективного управления поставками может быть только постепенным, а компании придется преодолеть множество препятствий на этом пути. Однако возможные положительные эффекты стоят этих усилий.

Позиция «закупаем как обычно» делает компанию уязвимой для конкурентного давления в то время, как внимание к стратегической составляющей, высокая гибкость и предпринимательский подход в области закупок могут повысить надежность поставок и снизить себестоимость любой промышленной компании.

С оригиналом статьи вы можете ознакомиться по ссылке: https://hbr.org/1983/09/purchasing-must-become-supply-management