07 / 02 / 2024
Пресс-центр Norbit SRM: новости и мероприятия, кейсы клиентов и свежая информация по обновлению продукта.

Как директору по закупкам и директору по ИТ найти компромисс при выборе SRM-системы?


Не пропустите важные
новости и мероприятия
Будьте в курсе последних событий

Денис Смирнов, руководитель Центра компетенций НОРБИТ

Для службы закупок и ИТ-подразделения выбор подходящей ИТ-системы для автоматизации бизнес-процессов для разных функциональных заказчиков стал обычной задачей. В некоторых компаниях с развитой ИТ-составляющей даже разработали категорийные стратегии по выбору вендоров, партнеров, интеграторов или поставщиков ИТ-решений. 

Внедрение ИТ-решения в компании влияет на большое количество заинтересованных подразделений, но обычно основными игроками становятся – функциональный заказчик и ИТ-подразделение. Сегодня рассмотрим ситуацию, когда служба закупок сама является непосредственно функциональным заказчиком ИТ-решения. Поговорим о выборе системы для автоматизации процессов закупочной деятельности и управления взаимоотношениями с поставщиками (далее – SRM-решения, сокращение от Supplier Relationship Management).

Одними из ключевых факторов в определении силового баланса между ИТ-службой (IT) и службой закупок (Procurement) являются следующие аспекты:

  1. Уровень развития (зрелости) каждой из функций;
  2. Статус функции в иерархии организации;
  3. Согласованность стратегии каждой из функций с корпоративной стратегией.

В зависимости от указанных факторов и ряда других обстоятельств возникают различные взаимоотношения между службами: партнерские (верхняя правая квартиль), ведущий и ведомый (верхняя левая и нижняя правая квартили), независимые слабые (левая нижняя квартиль). Характер этих взаимоотношений оказывает влияние на подходы к выбору, внедрению и развитию ИТ-решений.

Партнерские отношения предполагают комплексный совместный подход к выбору и внедрению решения на всех этапах, начиная от формирования требований (функциональных, нефункциональных, безопасность и другие) и до внедрения и сопровождения решения в рамках промышленной эксплуатации. В рамках партнерских отношений могут быть приняты следующие организационные решения:

  • Модель бизнес-партнерства, где ИТ-служба является партнером функции закупок, а закупочная служба - партнером в ИТ-службе. Вместе они прорабатывают варианты, с учетом внутренних и внешних факторов, таких как внутренние компетенции, предложение на рынке, технологические тренды и ограничения, внешние компетенции, финансовые, операционные и другие риски, а также другие макроэкономические факторы, влияющие на деятельность компании в целом.
  • Регламентированные подходы к выбору ИТ-решений (иногда в виде категорийных стратегий), включая выбор платформы, решений, интегратора, команды, а также сформированную стратегию закупок, критерии отбора и оценки поставщиков, основные договорные условия и т.д.
  • Соответствие требований (как функциональных, так и нефункциональных), которые формируются для SRM-решения, планам развития ИТ-ландшафта, закупочной функции и планам развития смежных функций и процессов, а также требованиям по обеспечению безопасности и другим стандартам, принятым в компании.
  • Выстроенные эффективные коммуникации и постоянно действующие кросс-функциональные команды, включающие различные заинтересованные стороны и смежные функции.
  • Рассмотрение процессов закупок в контексте ценности, которую они приносят компании и их влияния на общие бизнес-показатели компании.

Состав вышеуказанных вариантов не является полным и может быть дополнен, учитывая специфику конкретной компании.

В случае, когда одна из служб (закупки или ИТ) играет роль ведущего в тандеме, основные требования и подходы формируются на основе политики и правил ведущего игрока. В российских компаниях чаще встречается ситуация, когда роль ведущего играет ИТ-служба. По причине развития процессов цифровизации, импортозамещения, унификации платформ и решений, сокращения совокупных затрат, создания центров компетенций и сопровождения и т.д. В большинстве случаев это определяется стратегией развития компании и сформулированными целями на среднесрочный и долгосрочный период. 

В случае лидирующей роли ИТ-службы, характерен подход, когда автоматизация закупок будет проводиться в рамках существующей ИТ-стратегии и на базе платформ и решений, наиболее удобных для ИТ-службы (учитывая компетенции, зависимость от поставщика, сопровождение, технологический стек, зрелость и знание платформы, безопасность и т.д.). При таком подходе критерии выбора, важные для службы закупок, рассматриваются с учетом возможностей и ограничений выбранной SRM-платформы или решения.

Ситуация меняется, когда служба закупок играет лидирующую роль. Теперь основное внимание уделяется анализу и выбору best-in-class решений для ключевых процессов закупочной деятельности, таких как анализ затрат (spend analysis), выбор поставщика (sourcing), управление договорами (contract management), операционные закупки (procure-to-pay) и другие. ИТ-службе здесь важно обеспечить качественную интеграцию со смежными системами и оптимальную поддержку внедренных решений. 

Однако существенным ограничением в данном случае является наличие альтернатив ушедшим международным решениям на российском рынке необходимого уровня зрелости, как по функциональности, так и по качеству и надежности. В то же время российские вендоры обладают достаточными компетенциями, технологиями и решениями для реализации практически любых сложных задач в сфере закупок и смежных процессах. Исследование российских вендоров SRM-систем от компании Технологии Доверия мы публиковали в нашем телеграм-канале Norbit SRM

Наиболее сложная ситуация возникает, когда у обеих функций низкий уровень зрелости, что приводит к сложностям при выборе ИТ-решений, частым ошибкам и неэффективному внедрению. 

В таких случаях может быть предпочтительным готовое коробочное решение с расширенным функционалом или соответствующий модуль в рамках существующей или внедряемой ERP-системы, либо решение, предоставляемое по модели SaaS (электронные площадки, облачные сервисы). Последний вариант может быть наиболее выгодным с точки зрения затрат, инвестиций и связанных рисков.

Дополнительное влияние на отношения между ИТ-службой и службой закупок, а также на выбор SRM-решения могут оказывать следующие факторы:

  • Отраслевая специфика компании;
  • Структура и приоритеты инвестиционных проектов компании;
  • Принятые ранее решения об ИТ-инвестициях в компанию;
  • Ранее сделанные вложения и стоимость перехода на новое решение;
  • Значимость функции закупок в компании и ее влияние на общую себестоимость продукции (финансовые показатели компании);
  • Наличие общего центра обслуживания (ОЦО), который обслуживает несколько функций, включая службу закупок;
  • Наличие компетенций внутри компании и на рынке на необходимом уровне.

Важно отметить, что даже при установлении полноценного партнерства между ИТ-службой и службой закупок необходимо учитывать, что каждое подразделение будет фокусироваться на своих приоритетах, которые влияют на их эффективность. В качестве примера ниже показаны различия в приоритетах ИТ-службы и службы закупок.

Вне зависимости от сегмента, в который попадает компания (партнеры, доминанта – отдел ИТ, доминанта – отдел закупок, формальные отношения), общий подход к выбору SRM-решения остается достаточно универсальным. Основное отличие заключается в факторах, учитываемых при выборе решения, и используемых критериях с соответствующими весами. Критериям выбора и порядку их формирования будет посвящена отдельная статья, а сегодня остановимся на ключевых факторах, которые целесообразно учесть при выборе SRM-решения.

Важные факторы, на которые стоит обратить внимание при выборе SRM-решения:

  • Организация службы закупок в компании: операционная модель, процессы, уровень централизации и другие факторы. Также важно учитывать планы развития службы закупок, и их целевое состояние.
  • Зона ответственности и полномочия службы закупок.
  • Планы развития IT-ландшафта компании: внедрение новых платформ, миграция на новые решения, развитие внутренних компетенций.
  • Присутствие рассматриваемых платформ/решений на рынке: стоит узнать, как давно они существуют и сколько клиентов у них уже есть.
  • Репутация вендоров/интеграторов/команд: мнение клиентов, партнеров и сотрудников об этих компаниях.
  • Устойчивость/стабильность вендоров/интеграторов: имеет значение надежность и стабильность компаний, с которыми вы собираетесь работать.
  • Компетентность команды: важно, чтобы команда вендора/интегратора понимала ваши цели, подходы, процессы и была способна достигать бизнес-результатов.
  • Степень зависимости заказчика от конкретных вендоров/интеграторов/команд: нужно учесть, насколько сильно вы будете зависеть от этих компаний.
  • Зрелость платформ/решений: важно оценить текущие возможности рассматриваемых решений и их планы на развитие.
  • Сроки внедрения решений и достижения бизнес-результатов: важно учесть этапность внедрения, возможность быстрых побед и создание минимально жизнеспособного продукта (MVP).

Также стоит учитывать следующие факторы:

  • Наличие подробной информации о платформе/решении: обратите внимание на наличие и доступность информации на сайте, промо-материалах, презентациях, видеороликах, вебинарах, конференциях и других источниках.
  • Наличие демонстрационных стендов и демо-доступов к решению.
  • Наличие обучающих материалов о платформе/решении: базы знаний, академия, видеоуроки и прочих материалов для обучения.

Независимо от распределения сил между ИТ-службой и службой закупок, существует набор практик и обязательных мероприятий для эффективного взаимодействия этих служб при выборе, внедрении и поддержке SRM-решений. Эти мероприятия включают:

  1. Создание кросс-функциональной команды на начальном этапе проекта по выбору и внедрению SRM-решения.
  2. Привлечение руководителя высшего звена в качестве спонсора или куратора проекта.
  3. Использование категорийной стратегии.
  4. Формирование стратегии выбора платформы/решения и вендора/интегратора/партнера/поставщика на предварительном этапе.
  5. Реализация комплексного подхода, который включает:
  • Методологическую проработку и формирование концептуального проекта в целевой архитектуре с обследованием/аудитом (по необходимости).
  • Выбор и внедрение оптимального SRM-решения, соответствующего целевому видению.
  • Интеграцию со смежными системами для управления процессом и, при необходимости, доработку этих систем.
  • Внедрение необходимых инструментов и практик в закупочную деятельность.
  • Обучение и формирование команды достаточного уровня квалификации.
  • Установление процессов развития функции закупок и адаптации SRM-решения под новые потребности.

Подробнее о комплексном подходе к внедрению SRM-решения мы рассказывали на одном из вебинаров.

6. Описание бизнес-процессов, подлежащих автоматизации, и разработка функциональных требований к решению, включая интеграцию и доработку смежных систем (отсутствие такого описания на старте может негативно повлиять на качество, сроки и стоимость внедрения).
7. Формирование высокоуровневого и детального плана, выраженного в бизнес-результатах (тендерные процедуры, база поставщиков, договоры, заказы и т. д.).
8. Обеспечение непрерывности процессов при запуске нового решения (план запуска, миграция данных, тестирование, поддержка, обучение и др.).
9. Организацию мониторинга эффективности работы команды проекта со стороны поставщика и заказчика с контролем результатов и выявлением отклонений.

Также при обсуждении подходов и формировании требований к целевому решению полезно учесть современные тенденции в области организации и управления закупочной функцией, а также в области технологических решений. Среди наиболее актуальных тенденций на российском рынке можно выделить:

  • Централизацию и унификацию процессов закупочной деятельности в рамках всей компании, включая самостоятельные бизнес-единицы, зависимые и дочерние общества.
  • Вывод операционных функций в рамках закупочной деятельности в единые (общие) центры обслуживания.
  • Постепенное развитие инструментов категорийного управления и стратегического управления поставщиками.
  • Существенный рост решений/сервисов на базе low-code и BPM-платформ, которые позволяют быстро настраивать решение под потребности заказчика и развивать его с минимальными затратами и минимальной зависимостью от поставщика.
  • Широкое распространение сервисного/модульного подхода и отдельных решений, сервисов и расширений, которые могут быть интегрированы с решением заказчика и повысить эффективность работы службы закупок (электронные площадки, сервисы проверки контрагентов, конструкторы документов, сервисы ЭДО, модули BI и многие другие).
  • Подключение сервисов ML (machine learning) для решения различных задач на всех этапах, включая анализ потребности, выбор поставщиков, подбор аналогов, обработку договорных документов, спецификаций и каталогов.
  • Использование других современных инструментов для закупочной функции, о которых упоминается в серии постов посвященных статье McKinsey в телеграмм-канале Norbit SRM
  • Интегрированные процессы управления нормативно-справочной информацией, где служба закупок играет важную роль в управлении справочниками контрагентов и номенклатурой

Не все из указанных тенденций могут быть актуальными для вашей компании в настоящий момент или в ближайшей перспективе. Однако, оценка этих тенденций поможет вам принять осознанное решение о выборе ИТ-платформы для автоматизации закупочной функции, и избежать необходимости возвращаться в стартовую точку с запросом на внедрение другого более подходящего решения. Важно также учесть, что помимо ИТ-службы и службы закупок, эффективная организация и автоматизация закупочных процессов требует компромиссов и взаимодействия с другими подразделениями компании, включая финансовый отдел, службу безопасности, производственные подразделения, юристов и др.

Получить консультацию