Пресс-центр Norbit SRM: новости и мероприятия, кейсы клиентов и свежая информация по обновлению продукта.

Тренды в российских функциях закупок


Не пропустите важные
новости и мероприятия
Будьте в курсе последних событий
Telegram Norbit SRM
SRMBook
Навигатор в мире эффективной автоматизации и цифровизации закупок

Жизнь закупщиков никогда не отличалась особым спокойствием. Работать им приходится в высоко динамичной среде: что-то поломалось и нужна срочная поставка, что-то опаздывает, с поставщиком проблемы, юристы пришли с новыми требованиями по оформлению договоров и т.д. и т.п. В общем не соскучишься. Но за последние 4 года и без того веселая жизнь в закупках превратилась в настоящий карнавал безумия. То одно, то другое... Тут дополнительных пояснений не требуется. Все и так всё понимают. При этом, как отдельные специалисты и руководители в закупках, так целые функции умудряются решать, казалось бы, неразрешимые задачи, снова и снова адаптируются к очередной порции не самых позитивных изменений.

Давайте вместе посмотрим на то, с какими именно сложностями сталкиваются наши с вами коллеги и что – по их собственным словам – составляет их повестку в последнее время.Ключевые темы, которые затронем:

  • Уход материнских компаний и какие вопросы стали горящими для директоров по закупкам в бывших филиалах западных компаний;
  • Меры, которые были предприняты для обеспечения надежности поставок;
  • Экономия в закупках: рабочие способы и инструменты в непростых реалиях.

Уход материнских компаний

Существенным трендом за последние два года стал исход западных компаний из России. Если не погружаться в детали такой «смены прописки» - а их просто огромное количество - мы говорим о том, что произошло отделение российских бизнес-единиц от материнских компаний, которое коснулось буквально всего: от сквозных бизнес-процессов и цепочек поставок до менеджмента и автоматизированных систем управления. 

С одной стороны во вновь образовавшихся российских компаниях стало кратно меньше бюрократии. Ведь теперь весь объем управленческих решений в них стало возможно принимать на местном уровне. Отпала нужда в танцах с бубном вокруг очередной корпоративной политики, требующей от бизнеса каких-то невообразимых вещей (очень логичных с точки зрения западных коллег, но зачастую абсурдных в российских реалиях) и в бесконечных согласованиях со штаб-квартирой. Такая условная децентрализация системы управления дала ранее не виданную гибкость и оперативность в принятии решений, а в текущих непростых условиях ведения бизнеса, это дорогого стоит. 

С другой стороны ушел и мощный административный, финансовый и репутационный ресурс западного «родителя». Представьте себе сотрудничество с крупным иностранным поставщиком в этих условиях. Да, договор заключен с российским юр.лицом, да есть прямые контакты на уровне исполнителей. Но теперь речь идет не о поставках в филиал уважаемой западной компании, а просто в очередную компанию с высоким уровнем региональных рисков. И переговоры о продлении договора с высшим руководством поставщика будут вести не CEO или CPO из западного офиса, как это было все предыдущие годы, а генеральный директор или директор по закупкам из России. 

Говоря о бюрократии и о схеме принятия управленческих решений, мы по сути говорим о бизнес-процессах и регламентах. В новых условиях и то, и другое пришлось оперативно пересматривать. Учитывая традиционно высокий уровень регламентации в западных компаниях и - что даже более важно – склонности сотрудников эти регламенты соблюдать, для многих коллег вопрос актуализации бизнес-процессов и регламентов встал достаточно остро. Здесь надо убрать подпроцесс, здесь – изменить существующий, а вот здесь - добавить новый. И мы же понимаем, что речь идет не о кубиках на схеме, а о деньгах, материальных ресурсах и живых людях. Нетривиальная задача. При этом решать эту задачу многим пришлось в условиях отсутствия поддержки со стороны своих бывших коллег-методологов из штаб-квартиры и без участия консультантов некогда функционировавшей в нашей стране «Большой четверки». 

Еще одним важным аспектом изменений, связанным с перечисленными выше факторами, стало отключение российских филиалов от корпоративных автоматизированных систем управления.  Где-то речь шла просто об обособлении локальных контуров западных учетных систем, где-то – о переходе на урезанный функционал в силу невозможности первого варианта, а где-то - о полной потере инструментария. 

И конечно же, не менее турбулентной оказалась ситуация с кадрами. Как упоминалось выше, бизнес потерял поддержку в лице западных экспертов, специализировавшихся на решении узких профессиональных вопросов. Например, связанных с методологией закупочной деятельности или с внедрением и поддержкой IT-систем в закупках. Также часть российских специалистов, чаще всего высококлассных, приняли решение покинуть вновь образовавшуюся российскую компанию и ушли в поисках профессионального счастья – кто в материнскую компанию по приглашению из штаб-квартиры, а кто просто на рынок. С другой стороны, на рынок труда буквально хлынул поток кадров разного уровня квалификации, в существенной степени из тех же бывших зарубежных компаний.

Таким образом, для директоров по закупкам в бывших филиалах западных компаний в число наиболее горящих вопросов попали следующие. 

Реинжиниринг бизнес-процессов. Необходимость перестройки бизнес-процессов, которую вызвало не только отделение от материнской компании, но зачастую и смена бизнес-модели экс-дочки, усадила директора по закупкам за схемы и регламенты. Кто-то занялся этой задачей самостоятельно, кто-то делегировал ее своим подчиненным, а кто-то привлек экспертов с рынка. В любом случае ожидаемым результатом стал набор документов и схем бизнес-процессов, описывающих и регламентирующих закупки в новых реалиях ведения бизнеса. 

Переход на новую автоматизированную систему управления. В условиях недостатка привычных инструментов управления закупками и снабжением, директора по закупкам начали активно изучать рынок отечественных разработок в этой области. В ряде случаев это привело к новым проектам и внедрениям. Данный процесс ожидаемо привел к бурному развитию нескольких флагманских SRM решений.

Сохранение высоко функциональной команды. Большое внимание директора по закупкам продолжают уделять развитию своей команды. Здесь речь идет и о попытке сохранить элементы западной корпоративной культуры, и о удержании высококвалифицированных кадров, и о привлечении новых перспективных специалистов с рынка. И конечно же, о повышении квалификации и поддержании высокой производительности у своей, иногда достаточно серьезно «похудевшей» команды. 

Запрос на методологическую поддержку. Высокая операционная нагрузка, недостаток нужных знаний и навыков у локальной команды, необходимость настройки бизнес-процессов с учетом не только лучших мировых практик, но и актуальных требований бизнеса, собственная занятость заставили директоров по закупкам обратить внимание на поиск внешних источников методологической экспертизы. В случае проектов по внедрению систем SRM все чаще подобную экспертизу ожидают получить от компании-разработчика. 



Обеспечение надежности поставок

Пожалуй, не будет преувеличением сказать, что абсолютное большинство российских компаний ощутили на себе все прелести текущей геополитической обстановки. С одной стороны вас могли коснуться санкционные ограничения — напрямую при работе с зарубежными поставщиками из недружественных юрисдикций или опосредованно в случае зависимости ваших российских поставщиков от зарубежных поставок. С другой стороны, вы, как и многие другие, могли оказаться в ситуации дефицита конкретных товарных категорий в связи с давлением, так скажем, спроса более высокого порядка. Так или иначе, многие компании были вынуждены критически подойти к выбору номенклатуры закупок, поскольку привычный ее перечень стал фактически недоступен по следующим причинам:

  • Номенклатура перестала поставляться в Российскую федерацию;

  • Номенклатуру можно купить и даже за относительно разумные деньги, но сроки поставки стали абсолютно непредсказуемыми. А этот фактор уже не устраивает производство или непосредственно клиентов компании.
  • Номенклатура поставляется в страну, но в связи со сложной цепочкой поставок, ее стоимость просто улетела в стратосферу. Закупка такой номенклатуры делает ведение бизнеса экономически нецелесообразным;

В такой ситуации директора по закупкам не могли позволить себе оставаться в стороне. И вот что они предпринимали.

Для многих закупщиков первым этапом программы антикризисного управления стал анализ и сегментация номенклатуры по избранным категориям с точки зрения ее исторических и потенциальных источников, критичности для компании и имеющихся рисков поставок. Создание общего реестра ключевых номенклатур в таком формате позволило обозначить общий контур приложения усилий, определить приоритеты в работе и далее системно заниматься внедрением конкретных мер.

А конкретными мерами были следующие.

Активный подбор аналогов в России и в зарубежных дружественных странах

Поиск и подбор аналогов (а иногда и обратный инжиниринг необходимых позиций) всегда были на повестке у закупок. Но сейчас этот вопрос встал особенно остро. Очень интересным в данном контексте можно считать кейс компании «Северсталь», которая подошла к решению данной задачи максимально системно, в том числе:

  • Увеличила горизонты планирования, с тем чтобы повысить эффективность работ по заблаговременному подбору аналогов;
  • Собрала статистику по номенклатурам за последние 3 года и системно промаркировала импортные и критичные позиции;
  • Оцифровала полный цикл работы с аналогами, начиная с их подбора и согласования и заканчивая хранением данных и мониторингом обеспечения;
  • Внедрила инструмент автоматического поиска аналогов в открытых источниках с применением инструментов ИИ.

Организация импортозамещения на базе отечественных предприятий

Здесь имеются в виду более серьезные мероприятия, нежели простой подбор аналогов из числа существующих, а именно:

  • Поиск, квалификация и регулярные аудиты подходящих производственных площадок;
  • Реализация гибкого подхода к формулировке технического задания с учетом возможностей и ограничений потенциальных производителей;
  • Организация пилотного проекта по производству требуемой номенклатуры;
  • Обеспечение контроля качества на всех этапах;
  • Налаживание оперативной отработки рекламаций и претензий;
  • Выстраивание долгосрочных партнерских отношений с производителями.

Организация эффективных испытаний аналогов и заменителей

Те, кому приходилось иметь дело с проведением испытаний, знают, насколько это непростой процесс. Как ни странно, его сложность несколько снизилась в текущей обстановке, поскольку опций не испытывать альтернативу привычной номенклатуре зачастую просто не осталось. И это сделало вовлеченных представителей производства, продаж или даже конечных клиентов более лояльными к проведению экспериментов. К наиболее важным аспектам этой задачи можно отнести:

  • Выстраивание эффективных сквозных бизнес-процессов и коммуникаций при проведении испытаний;
  • Организация массовых испытаний и/или постановка испытаний «на поток»;
  • Реализация дифференцированного подхода к наличию недостатков у новой номенклатуры, в том числе терпимость к некритичным изъянам.

Вовлечение в оборот складских остатков и неликвидов

Как и в случае с аналогами, нельзя сказать, что внимание к складским остаткам и неликвидам, является чем-то новым для компаний в целом и для закупщиков в частности. Но в данных обстоятельствах актуальность этого зачастую недооцененного ресурса для бизнеса возросла кратно. Если раньше в колокола могли бить только финансисты, обеспокоенные неэффективным управлением рабочим капиталом, то теперь мобилизовались все вовлеченные специалисты. Ведь зачем закупать, если можно использовать то, что есть на складе. Зачем закупать новую позицию, если можно купить чей-то неликвид. Зачем покупать новое, если можно восстановить. Таким образом, здесь мы говорим о следующих мерах:

  • Повышенное внимание к эффективному использованию имеющихся складских остатков;
  • Обратное вовлечение собственных неликвидов в активный оборот;
  • Поиск и закупка неликвидов на рынке;
  • Переключение с закупки новых агрегатов и запчастей на их восстановление.

В этом контексте наиболее важными областями в управлении и автоматизации закупок стали следующие.

Очистка и обогащение справочников НСИ. В условиях, когда заказ правильной номенклатуры может быть буквально вопросом жизни и смерти для критической единицы оборудования, невнимание к качеству данных граничит с преступной халатностью. Также, если мы говорим о необходимости поиска и подбора аналогов или о производстве требуемых позиций на основании спецификации, сведения о технических характеристиках номенклатуры становятся на вес золота. Неудивительно, что существенное количество руководителей не только осознало важность качественной системы управления НСИ, но и активно приступило к ее внедрению у себя в компаниях.

Качественное управление данными и внедрение системы класса MDM. Помимо приведения справочников в порядок и обогащения карточек номенклатур необходимыми характеристиками, высокую актуальность продемонстрировало обеспечение грамотного управления мастер-данными (MDM). В контексте описанных выше тенденций речь идет в первую очередь о сборе и хранении данных об аналогах, а также о применимости запчастей к разным единицам оборудования. О важности MDM для закупок мы рассказали на вебинаре, посмотреть можно по ссылке 

Использование инструментов аккредитации, квалификации, аудита и управления рейтингами поставщиков. Вынужденный массовый переход от традиционного пула поставщиков к новым заставил компании уделять особое внимание оптимизации процесса проверки контрагентов на благонадежность. В рамках мер по обеспечению качества поставок и снижению операционных рисков компании активно внедряли инструменты квалификации по категориям, сопровождения технических аудитов на площадках поставщиков, а также управления рейтингами.

«Оффшорные» закупки

Закупки за рубежом всегда имели свою специфику. Для обеспечения качественных и бесперебойных поставок с зарубежных рынков, а также снижения потенциальных рисков для бизнеса закупщикам в обычных условиях приходится учитывать:

  • Особенности ведения бизнеса и осуществления коммуникаций в стране дислокации поставщика
  • Культурные и языковые барьеры, которые легко могут привести к краху сделки
  • Детали заключения международных договоров поставки, начиная от корректного использования Incoterms и заканчивая юрисдикцией и местом разрешения потенциальных споров
  • Требования валютного контроля со стороны банков
  • Нюансы расчетов в валюте, как с точки зрения колебания обменного курса, так и закупки/резервирования необходимого объема валюты
  • Зачастую более сложную логистику, которой можно пытаться управлять самостоятельно или которую можно отдать на откуп логистическому оператору
  • Потребности в разного рода сведениях и документах для дальнейшего таможенного оформления и возможной сертификации

Несмотря на большое количество деталей (список выше далеко не исчерпывающий) и приличную долю разнообразных внештатных ситуаций, до 2020 года закупки ВЭД у большинства компаний были настроены в целом неплохо и работали почти как часы. Начиная с эпохи Ковида и до сегодняшнего дня практически каждый день демонстрирует закупщикам и логистам, работающих с «оффшором», что раньше они жили просто в сказочных условиях.

Вызовы продолжения работы с поставщиками из недружественных юрисдикций

Последние несколько лет работа с большим количеством поставщиков из западных стран превратилась в бесконечный квест. Там, где раньше были налажены все процессы и каналы коммуникации (размещаешь заказ и просто его получаешь через оговоренное время), все пошло наперекосяк:

  • Часть поставщиков наотрез отказались от сотрудничества — кто-то практически сразу, кто-то по мере введения все новых и новых пакетов санкций. В довесок к нарушению привычных бизнес-процессов, а зачастую и прямых контрактных обязательств, отдельные менеджеры в западных компаниях посчитали себя вправе открыто комментировать происходящие события, высказывать претензии и даже стыдить своих коллег из российских компаний-клиентов;
  • Часть поставщиков перешли в режим ожидания, с одной стороны не желая терять бизнес в России, а с другой — сторонясь любых явных действий, которые могли бы потенциально продемонстрировать нарушение санкционных ограничений;
  • Отдельные поставщики дали понять (но без каких-либо официальных подтверждений) о своей готовности продолжать сотрудничество и начали предпринимать меры по легальному уходу от ограничений;
  • Кто-то из поставщиков (в основном относительно небольшого масштаба и без публичного капитала) продолжили работу в формате «business as usual», насколько это в принципе возможно в таких обстоятельствах.

Безусловно, в наиболее сложной ситуации для продолжения сотрудничества с западными поставщиками оказались российские компании, которые прямо или опосредованно оказались в санкционных списках.

Множественные риски в управлении поставками

Помимо сложностей в сохранении традиционных каналов поставок с Запада закупщики и бизнес в целом столкнулись с целым рядом существенных рисков, в частности:

  • Высокая непредсказуемость при работе с западными поставщиками — сегодня они проявляют нейтралитет, а завтра они «категорически против»;
  • Риск заморозки денежных средств, начиная от разного рода задержек и проверок в банках-корреспондентах и получателях и заканчивая откровенно неспортивным поведением казалось бы солидных поставщиков (деньги получили, а обязательства исполнять не торопятся);
  • «Схлопывание» целых сегментов цепочек поставок, например, в случае отдельных стран, запретивших транзит груза с назначением в РФ, или морских линий, отказавшихся от перевозки такого груза;
  • Столкновение с целой армией посредников и логистических операторов, обещающих поставку и доставку практически любой номенклатуры, часть из которых либо не рассчитала свои силы и провалила задачи, либо оказалась обычными мошенниками.

«Страх и ненависть» при работе с новыми поставщиками в дружественных странах

Свято место пусто не бывает, и в образующиеся бизнес-лакуны ринулись альтернативные производители и поставщики из дружественных стран ближнего и дальнего зарубежья. И если раньше этих товарищей многие российские заказчики откровенно игнорировали, а другие относились к ним свысока, то теперь пришло их время. И бизнесу пришлось учиться работать и с ними, в том числе:

  • Учитывать непривычный культурный контекст и новые бизнес-практики (например, завтра — это даже не обязательно на следующей неделе);
  • Находить способы проверки благонадежности поставщиков в отсутствии необходимого инструментария;
  • Настраивать процессы квалификации поставщиков, их аудита, а также контроля качества.

Кратное усложнение и удорожание логистики

Безусловно, началось все с серии логистических кризисов в эпоху Ковида: дефицит контейнерного парка в разных частях света, «пробка» в Суэцком канале, китайский локдаун, «тотализатор» ставок на морской фрахт, взрыв спроса на авиаперевозки (и, соответственно, взлетевшие ставки). А сверху на них упали реалии нового времени и жизни в условиях санкций. Всё это привело к усложнению маршрутов доставки, удлинению сроков транзита и, конечно же, к удорожанию логистики в целом. Теперь компании вынуждены либо прикладывать сверх усилия при организации сложных логистических цепочек (и при этом не улететь в финансовую трубу), в том числе использовать инструменты торгового агентирования и вовлечения прокси-покупателей, либо нанимать профессиональных логистических операторов, которые готовы (и чаще всего умеют) привезти на DDP все что нужно.

Актуальные задачи автоматизации закупок

Посмотрим, что же в текущих условиях будет актуальным для директоров по закупкам в контексте автоматизации и управления.

Качественное проактивное управление категориями и поставщиками

Мы с вами говорили о важности грамотного управления номенклатурными данными для целей поиска и подбора аналогов. Здесь мы можем выйти на уровень выше и уже говорить об управлении товарной категорией в целом (работа с аналогами будет частью категорийного управления) и об управлении поставщиками, как историческими, так и новыми. Если конкретно, то речь тут идет: о систематическом сборе информации о доступности номенклатуры, о возможных рынках поставок, о поставщиках, их надежности и качестве, об управлении рисками на стыке этих двух сущностей (категория-поставщик), о качественном мониторинге за состоянием взаимоотношений с поставщиками. 



Перестройка бизнес-процессов под использование логистических операторов

Для части компаний доля бизнеса с логистическими операторами за последние несколько лет возросла в несколько раз. Если раньше, это могли быть отдельные проектные перевозки каких-то сложных элементов оборудования, то теперь речь может идти о доставке некогда базовых позиций. Появление дополнительного уровня ведения бизнеса (заказчик-логистический оператор-поставщик), а то и нескольких уровней (заказчик-логистический оператор-посредник/прокси-покупатель-поставщик) требует перестройки существенной части бизнес-процессов для обеспечения необходимого уровня прозрачности и снижения связанных рисков и затрат. 



Обеспечение гибкости бизнес-процессов и надежности систем коммуникации

В условиях, когда «правильно» то одно, то совершенно другое, когда ошибочно отправленное письмо, может стоить сделки, которую тщательно выстраивали на протяжении недель или даже месяцев, когда все ключевые участники бизнес-процесс постоянно должны быть «на одной странице» и человеческий фактор просто недопустим, критически важными становится построение и «системная прошивка» надежной модели коммуникаций, а также сохранение возможности оперативного и максимально безболезненного «тюнинга» рабочего процесса, как во внутреннем контуре бизнеса, так и во внешнем.

Какое бы определение вы ни дали закупкам, в нем все равно должно быть что-то про деньги. Точнее, про экономию денежных средств компании в самом широком смысле этого понятия.

Under pressure

Экономия денежных средств может быть достигнута совершенно разными способами, например:

  • за счет прямого снижения стоимости закупаемых товаров и услуг;
  • посредством обеспечения аналогов и заменителей, которые позволят получить тот же результат, но за меньшие деньги
  • при помощи оптимальных условий оплаты, которые смогут обеспечить финансовую устойчивость компанииблагодаря грамотному 
  • наполнению товарных потоков, позволяющему снизить складские остатки и объемы замороженных денег.

И так далее, и так далее. И этот результат от закупок в последние несколько лет ждут, как никогда раньше. Ведь бюджеты большого числа компаний находятся под беспрецедентным давлением, в том числе в связи с: санкционными ограничениями и рисками, дефицитом и удорожанием номенклатуры, перестройкой цепей поставок, возросшим бременем финансирования, да и в целом усложнением условий ведения бизнеса. Этот фактор не мог не сказаться на актуальной повестке руководителей департаментов закупок.

Итак, о чем же именно идет речь.


Обеспечение конкурентности процедур

В условиях давления на корпоративный бюджет одним из классических средств его оптимизации является сокращение затрат на закупки. А одним из базовых способов сокращения затрат на закупки является проведение конкурентных процедур. Мы не будем погружаться в нюансы и детали ситуаций, когда конкурентные процедуры работают плохо или совсем не работают. В общем и целом есть прямая корреляция между обеспечением конкуренции и более низкими ценами (да и в целом более приемлемыми условиями сотрудничества для заказчика), особенно в квадранте «Базовых позиций/Leverage items» матрицы Кралича (если нужно освежить, о чем идет речь, читайте статью в блоге).

Грамотное категорийное управление

Обширная работа с аналогами, организация испытаний новых позиций, лидирование в проектах локализации производства требует от представителей закупок все более глубокой экспертизы в предметной области, а также более осмысленных действий в сфере категорийного управления. С другой стороны, изменение текущего ландшафта сотрудничества с поставщиками зачастую требует пересмотра ранее сформулированных категорийных стратегий. Там, где раньше были актуальны партнерские отношения (например, в области закупок OEM оборудования и запчастей) может стать более адекватной диверсификация и работа с множественными поставщиками. И наоборот, там где раньше поставщиков можно было легко «сталкивать лбами», более разумным становится построение партнерских отношений (например, с конкретным поставщиком-«импортозаместитетелем»).

Повышение эффективности работы закупок

В компании стало меньше денег, в том числе и на оплату работы сотрудников. Компания не может позволить себе расширить штат (несмотря на то, что объемы работы могли в текущих условиях возрасти кратно). Компания не может позволить себе высоких зарплат и премий (а значит и нанять дорогостоящих специалистов с рынка или эффективно удерживать свои квалифицированные кадры). А возможно, компания просто попадает в классические ножницы, когда «делать надо больше, но меньшим человеческим ресурсом».

В подобных обстоятельствах для многих компаний критически важными оказались следующие шаги:

Подключение к ЭТП, внедрение SRM

Необходимость добиваться больших результатов меньшей командой и при этом обеспечивать конкурентность закупочных процедур, а также экономию затрат подтвердили правильность выбора тех компаний, которые в свое время сделали ставку на подключение к ЭТП и на внедрение автоматизированной системы управления закупками. Проведение процедур на электронных торговых площадках само по себе не является панацеей: нужна интеграция с основной системой, чтобы не «колотить» процедуры руками; на площадке должны быть поставщики требуемой номенклатуры и им должно быть интересно работать именно через ЭТП; не все процедуры в принципе имеет смысл проводить через общие площадки. Но при этом ЭТП является максимально полезным приложением для системы SRM, которая использует ее в качестве одного из каналов для взаимодействия с поставщиками в рамках процедур, наравне с порталом поставщиков и классической рассылкой по электронной почте.


SRMBook
Навигатор в мире эффективной автоматизации и цифровизации закупок

Оптимизация закупок «малоценки»

Среди компаний-лидеров в области управления закупками сохраняется тренд на оптимизацию работы с малоценной номенклатурой. Компания «Северсталь» продолжает наполнять свой маркетплейс Industrial Market необходимой функциональностью и поставщиками и теперь уже предлагает воспользоваться его преимуществами не только компаниям собственной группы, но и внешним клиентам. Другие компании, например, агрохолдинг «Степь», реализуют собственный каталог для «быстрых» закупок. Использование маркетплейсов и каталогов позволяет существенно снизить нагрузку на подразделение закупок и снабжения, при этом сохранить хорошую степень контроля за уровнем цен и повысить качество пользовательского опыта у инициаторов. Другим показательным кейсом стала передача закупок малоценной номенклатуры на аутсорс в случае «Первой грузовой компании». В этом кейсе компании удалось не только сохранить хорошие финансовые показатели закупок с низкой стоимостью, но и существенно оптимизировать свои операционные затраты.

Реорганизация закупочной функции

Для целого ряда компаний в состав формулы успеха вошла реорганизация закупочной функции. Где-то речь шла о переходе от классической организационной структуры к формированию автономных категорийных команд (как в случае компании «АСГ»), а где-то об организации полномасштабного Центра единого сервиса (кейс «Северстали»).

Комплексная автоматизация процессов

Наконец, часть компаний сделали ставку на сквозную автоматизацию бизнес-процессов в закупках и снабжении. Так, о переводе всей цепочки P2P (Procure-To-Pay) рассказали представители компаний Северсталь, Фосагро и Т-Плюс. В скоуп данных работ вошли такие мероприятия, как:

  • очистка и обогащение данных НСИ и внедрение регламента по управлению данными
  • организация «единого окна» для взаимодействия с закупками и снабжением у инициаторов
  • переход на единую форму заявления потребности
  • внедрение электронного конкурентного листа и экспертного заключения
  • интеграция с ЭТП, а также с внешними и внутренними информационными системами
  • обеспечение единообразного подхода к проведению закупок всех компаний группы
  • автоматизация работы с внутренним и внешним документооборотом
  • настройка управленческой отчетности и аналитики.

В данной публикации по актуальным трендам в закупках мы, безусловно, коснулись только вершины айсберга. Все намного сложнее, а дьявол, как известно, кроется в деталях. Но в любом случае, подводя итоги, мы можем сказать, что несмотря на сложные условия для работы, закупщики не только не опускают руки, но и активно продолжают движение по пути оптимизации и автоматизации своих бизнес-процессов и тем самым помогают своим компаниям не только выживать в сложившейся непростой ситуации, но и развивать и масштабировать бизнес.

Рассчитать стоимость
Подписывайтесь
на наш Telegram канал

Рассказываем об инструментах и сервисах для автоматизации закупок.